作者：[美] 彼得·德鲁克
译者：许是祥
出版社：机械工业出版社
出版年：2005-06
阅读渠道：PDF 扫描版
📝这本书在 微信读书 里面也有笔记，一时半会儿是整理不完笔记的，有必要把书再重读一遍。2026-07-04 12:37:20
管理工作再很多程度上是要身体力行的，如果管理者不懂得如何在自己得工作中做到卓有成效，就会给其他人树立错误的榜样。
第 1 章 卓有成效是可以学会的
p1 一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。
为什么需要卓有成效的管理者
p4 谁也不知道一位知识工作者在想些什么。然而，思考却正是他的本分，他既然是在思考，他就是在工作。（🤔所以在没有投标项目的日子里，我读书、思考、整理文件，虽然这些指向个人，但最终还是提升自己的技能，可以为组织服务，这就是在工作，我大可这么告诉别人。2026-07-03 13:47:43）
p5 知识工作者的工作动力，取决于他是否具有有效性，及他在工作中是否能有所成就。如果他的工作缺少有效性，那么他对做好工作和做出贡献的热情很快就会消退，他将成为朝九晚五在办公室消磨时间的人。（🤔草台班子而已，大部分人都有上进心，但大部分组织最终归于平凡和官僚，我倒认为最终不是消磨时间，只是完成交付而已。2026-07-03 13:25:31）
谁是管理者
p6 在一个现代的组织里，如果一位知识工作者能够凭借其职位和知识，对该组织负有贡献的责任，因而能实质地影响该组织的经营能力及达成的成果，那么他就是一位管理者。
p7 在游击战中，每一个人都是「管理者」。
在主管人员中，也有许多人并不是管理者。（🤔所以一些人开口闭口就是「管理者」，多么可笑。我现在都不乐意将自己归于那样的「管理者」，自称「小兵」。2026-07-03 13:52:14）换言之，许多人只不过是别人的上司而已，甚至于是许多人的上司，但他们的行为，并不能对组织的经营能力产生重大的影响。（🤔以我们投标举例，很多都是靠老板把关系先打通，这么一看，那些高层管理者有什么用呢？我真的不知道。2026-07-03 13:54:17）制造业的工厂领班大多就属于此类，他们只是「监工」而已。（🤔如果老板再和我说让我去管那几个区域主任，我就要告诉她，我不是「监工」，他们需要对自己的行为负责。2017-09-29 10:31 🤔我身边这些「总」，不就是「监工」吗，有些连监工都做不利索。2026-07-03 13:50:50）
p7 知识工作不能用数量来衡量，也不能用成本来衡量。衡量知识工作主要应看其结果，而不是看机构的规模有多大或管理工作的简繁。
p8 甚至于市场发生了重大变化，足以影响公司的存亡时，恐怕他也会疏于觉察。（🤔想来，当下行业在发生哪些变化，我好像真的不是很清楚，这是非常危险的，我需要加强行业信息的摄取以保持职业敏锐。2017-09-29 10:35 🤔现在我完全没有这样的想法了，身在一个烂市场，过一天算一天吧。2026-07-04 11:08:21）
管理者必须面对的现实
p10 管理者必须面对四类非其本人所能控制的现实难题。
- 管理者的时间往往只属于别人，而不属于自己。
- 管理者往往被迫忙于「日常运作」，除非他们敢于采取行动来改变周围的一切。
- 使管理者缺乏有效性的第三项现实因素，是管理者本身处于一个「组织」之中。（🤔看到这里，一个疑问出现了，于我而言，人事行政部门和财务部门或多或少都会用到我的贡献〔为了创造或提供更多的贡献，结合实际情况，我应该做更多的「分外之事」，于是，判断我该不该做一件事情之标准就不是「这件事是不是我的工作」而是「这件事能不能给平级部门带来贡献或利益」〕，可我不知道的是老板到底将我做的何种事情视为贡献〔她不能理解我所做工作的意义，甚至对其进行贬低，而且其自身或许也不知道要把机构做成什么样〕，如果我不知道这点，那我自身就会对我的有效性产生怀疑，这对我的影响是很大的。这是否是我的问题呢？是否我要换个老板呢？以上，都是值得思考的问题。就前面这一点来看，我供职组织之管理层急需对一些事情达成共识，这样的共识能否达成，会对组织的发展产生巨大影响。2017-09-29 11:08 🤔现在看到这句真是百感交集，有些时候你的有效性并不取决于你自己，早点认清这一点，就能避免很多内耗。2026-07-03 13:30:43）只有当别人能够利用管理者的贡献时，管理者才算有效。组织是能使个人才干得以增值的一种工具。（🤔「组织」只是工具，在脱离工具范畴之前，不要对它产生任何感情。2026-07-04 11:21:46）个人的知识一旦被组织吸收，就可以成为其他知识工作者做好工作的动力和资源。（🤔一般来说，个人的知识被组织吸收，他离失业就不远了。看看那些大公司，记录员工键鼠操作、屏幕快照，蒸馏员工技能，不要想着可以为组织奉献什么，组织只想着把你裁掉，省下大笔的人力成本。2026-07-04 11:24:07）
对管理者的有效性而言，最重要的人物，往往并不是管理者直接控制的下属，而是其他部门的人，即所谓「旁系人士」，或是管理者本人的上司。一位管理者如果不能与这些人主动接触，不能使这些人利用他的贡献，他本身就没有有效性可言。（🤔说的是好听啊，但是我们也要想想为什么大家要把自己的「绝活」藏起来，怕的是什么？是有人「抢功」，是「狡兔死走狗烹」…… 我们的贡献为什么要被别人免费拿去，想一想，这在我们身处的组织中是不是很常见？资本家想的只是压榨，很少有双赢。看看现在 AI 前沿企业，上亿的薪水招来的人可以为这个企业创造十倍百倍收益，这么一看，这上亿的薪水是不是就是人家应得的？所以事情要看本质。上亿薪水的人说白了还是这些企业的资产，而同个组织里面薪水低的人不过就是燃料而已。所以，不用思考什么有效性，既然暂时没被开，那就说明是有效的。2026-07-03 13:37:43） - 管理者是身处一个组织的「内部」，受到组织的局限。
在组织内部，不会有成果出现，一切成果都存在于组织之外。举例来说，企业机构的成果，是通过顾客产生的，企业付出的成本和努力，必须通过顾客购买其产品或服务，才能转变为收入和利润。
p13 在组织内部所发生的，只有人工和成本。
p13 一个组织要产生一项既定成果，其工作量越少，表示其成绩越好。
p13 人数越少，规模越小，内部的工作越轻，组织就越接近于完美，就越有存在的理由。而组织存在的唯一理由，就是为外部环境提供良好的服务。
p15 当组织的规模日益扩大，并且看来日益成功时，其内部的种种事务也将变得更多，这些事务将占据管理者更多的兴趣、精神和能力，使其难以顾及自己的真正任务，无法为外界提供有效的服务。（🤔目前机构有员工100人左右，我们如何应对组织更加庞大时候的内部挑战？为此，必须提早准备，未雨绸缪。2017-09-29 11:15 🤔那个时候我已经被老板边缘化我竟然还在想这些问题！2026-07-04 12:17:30）
p17 令人担忧的是，有了电脑，管理者对不能化成电脑逻辑与语言的资料和刺激，恐怕就会不屑一顾了。管理者可能会因此失去觉察力（对情况的觉察），而仅仅重视事实（即情况发生之后的数字）了。这样一来，大量的电脑信息反而会使他们与外界的实际隔离。（🤔在大数据形势下，这段值得商榷。2017-09-29 11:20 🤔现在不单单是大数据了，现在已经进入了 AI 时代，但是「觉察力」依然重要，这是 AI 暂时无法替代的能力。2026-07-04 12:21:59）
p17 身为管理者，必须生存及工作于企业之内。所以，一位管理者，如果不能有意识地努力去觉察外部世界，则组织内部的事务必将蒙蔽他们，使他们看不见真正的现实。
对有效性的认识
p18 我们必须学会这么一种建立组织的方式：若某人在某一重要领域具有一技之长，就要让他充分发挥这一特长。我们不能一味拔高能力的标准来期望管理者的绩效，更不能期望万能的天才来达成绩效。我们只有通过改进工作的手段来充分发挥人的能力，而不应该期望人的能力突然提高。
p19 我们必须提高有效性。我们既不能增加资源的供应量，就应该设法增加资源的产出量。所谓有效性，就是使能力和知识资源能够产生更多更好成果的一种手段。
p22 没有任何理由不让普通人通过练习来获得胜任某项工作的能力。当然，若要把什么东西演练到炉火纯青的地步是不容易的，那也许需要特殊的天赋。但卓有成效所要求的只是能够胜任，只是能演奏出音阶来。
- 15、每一位知识工作者，尤其是每一位管理者，要想有效就必须能将时间坐整块的运用。如果将时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够。
- 16、一个平静无波的工厂，必是管理上了轨道。如果一个工厂常是高潮迭现，在参观者看来大家忙得不可开交，就必是管理不善。管理好的工厂，总是单调乏味，没有任何刺激动人的事件。那是因为凡是可能发生的危机都早已预见，且已将解决办法变成例行工作了。同理，一个管理上了轨道的组织，常是一个令人觉得兴味索然的组织。在这样的组织里，所谓“引人注目”的事情大概就是为未来做决策，而不是轰轰烈烈地处理过去的问题。
- 17、消除浪费时间的活动：（1）找出由于缺乏制度或远见而产生时间浪费的因素。（2）人员过多，也常造成时间浪费。（3）组织不健全，其表现就是会议太多。（4）信息功能不健全。
- 18、会议太多，表示本应由一个职位或一个单位做的工作，分散到几个职位或几个单位去了。同时表示职责混乱，以及未能将信息传送给需要信息的人员。
- 19、一位管理者的职位越高，其不能自行支配的时间也一定越多。组织的规模越大，其用于维系组织运行，而非用于发挥组织功能及生产的时间也一定越多。
- 20、重视贡献是有效性的关键。
- 21、一个人如果只知道埋头苦干，如果老师强调自己的职权，那不论其职位有多高，也只能算是别人的“下属”。反过来说，一个重视贡献的人，一个注意对成果负责的人，即使他位卑职小，也应该算是“高层管理人员”，因为他能对整个机构的经营绩效负责。
- 22、我们的出版品是否成功，不在于‘我们’爱不爱看，而在于有多少年轻而素质良好的科学家，因度过我们的书刊而愿意前来应征工作。
- 23、一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养与开发明天所需要的人才。如果在成效中缺少这三方面中的任何一个方面，你们机构就会衰败甚至垮台。
- 24、以为管理者能重视贡献，是人才发展最大的动力，因为人可以随外加的要求调整自己。重视贡献的管理者还可以帮助那些与他共事的人将眼光仿的更远，这样也就提高了他们的工作水准。
- 25、有效的人际关系，有下列四项基本要求。而着眼于贡献，正可满足这些条件：互相沟通，团队合作，自我发展，培养他人。
- 26、一般人都是根据自己设定的目标和要求成长起来的，知识工作者更是如此。他们自己认为应有怎样的成就，就会有怎样的成长。如果他们对自己的要求不严，就只能原地踏步，不会有任何发展。繁殖，如果对自己要求很高，他们就一定能成长为杰出的人物，而所费的工夫也不见得比那些没出息的人更多。
- 27、有效的管理者知道他们之所以用人，是用人来做事，而不是用人来投主管之所好。
- 28、这个人能做什么，才是组织器重他的原因。而他不能做什么，则仅是他的限制，仅此而已。
- 29、卓有成效的管理者究竟该怎样用人，才不致陷入因人设事的陷阱呢？大致说来，不外有下面四个原则：（1）卓有成效的管理者不会将职位设计成只有上帝才能胜任。有效的管理者，第一项任务就是要将自己管辖下的职位都设置得合情合理。一旦发现某职位设计不当，他会立刻重新设计，而不会去设法寻找天才来担任，他知道组织的好坏不是由天才来验证的。只有“让平凡的人做出不平凡的事”的组织，才是好的组织。（2）职位的要求要严格，而涵盖要广。（3）卓有成效的管理者在用人时，会先考虑某人能做什么，而不是先考虑职位的要求是什么。（4）卓有成效的管理者知道在用人之所长的同时，必须容忍人之所短。
- 30、一位管理者如果不能发掘人的长处，并设法使其长处发挥作用，那么他只有收到人之弱点，人之短处，人之缺失的影响，结果是既完不成任务，又缺乏有效性。用人时老是坚持客观上不可能达到的标准，或过多地强调别人的弱点，那纵然算不上是滥用，起码也是误用。
- 31、过多考虑人的短处，会影响组织实现自己的目标。
- 32、人事的决策，要凭公平和公正，否则就会赶走了好人，或破坏好人的干劲。
- 33、能建立起第一流经营体制的管理者，通常不会与周围的同事及下属保持过分亲密的关系。不能根据个人的好恶来挑选人才，而应当看他们能干些什么，看他们的工作表现，绝不能看他们是否顺从自己。因此，为了确保能够选用适当的人选，管理者应该与直接的同事或下属保持适当的距离。
- 34、识人之所长以及用人之所长，可以说是人的一种本能。所谓的“完美的人”或“成熟的个性”，这些说法其实都忽视了人最特殊的天赋：人本能地会将其一切资源都用于某项活动、某个领域，以期取得某个方面的成就。换言之，是忽视了人的卓越性。因为卓越通常只能表现在某一个方面，最多也只能表现在个别的几个方面。
- 35、真正的品格本身并不一定能成就什么，但是一个人如果缺乏正直和诚实，则足以败事。所以人在这方面的缺点，不能仅视为绩效的限制。有这种缺点的人，没有资格做管理者。
- 36、有效的管理者对一位得力的人才，绝不会说：“我少不了他，少了他，我的事就办不成了。”通常我们说“少不了某人”，其原因不外三点：一是某人其实并不行，不过是管理者没有对他苛求而已。而是管理者本人的能力太差，实际上是误用了某人的才干来勉强支持一个自己很难站得住脚的上司。三十本来就潜伏着某项严重问题，因为误用某人的才干而将该项问题掩盖住了。
- 37、主管对下属的工作负有责任，也掌握了下属前途发展的权力。用人所长，不仅是有效性的要素，也是主管对下属的道义责任，是主管对其职权和地位的责任。专注于人之所短，不仅是愚不可及，更是有亏职守。尽量发挥下属的长处，不但是管理者必须对机构承担的义务，更重要的是，这也是为人处事的道理：他应该协助下属得到应有的发展。组织必须为每一位成员服务，使每一位成员都能凭其才干达成成就，而不必顾念其所短。
- 38、要使上司能发挥其所长，不能靠唯命是从，应该从正确的事情着手，并以上司能够接受的方式向其提出建议。
- 39、有效的管理者不愿赛跑，他们按部就班，稳定前进。
- 40、管理者专心一致，第一项原则是要摆脱已经不再有价值的过去。有效的管理者必须经常检讨他们和同事的工作计划，他们会问：“如果我们还没有进行这项工作，现在我们该不该开始这项工作？”如果不是非办不可，他们就会放弃这项工作，或者会将它搁置起来。至少他们不会再将资源投入到不再产生价值的过去。而对于已经投入的最佳资源，尤其是非常匮乏的人力资源，他们会立即抽调出来，转而投入未来的新机会。
- 但是一位管理者往往不可能完全摆脱过去，这真是无可奈何的事。所谓今天，乃是昨天所做决策和所采取行动的结果。人总是人，有谁能够预见未来？昨天的决策和行动，不论当时看起来如何勇敢、如何睿智，都有可能形成今天的困难和危机，甚至被正面是愚蠢的行动。不管是在政府、企业，i还是在其他机构，管理者的一项具体任务就是要把今天的资源投入到创造未来中去。换句话说，每一位管理者都必须不停地花费时间、精力和才智，来弥补及跳出昨天的行动和决策。不论昨天的行动和决策是他自己做的，还是前任做的，他都得弥补和抛开。事实上他在这方面所耗的时间，应该比其他任何任务所耗的时间都多。
- 但是我们至少可以把昨天遗留下来的、不能再产生成果的工作尽量减少。
- 人遭遇了重大的失败，改正并不太难，他们能检讨自己。可是昨天的成功，却能留下无尽的影响，远超出成功的有效期以外。尤其危险的是，有些活动本应该产生良好的效果，但是由于一些原因却没能产生效果。过去的成功和活动，往往演变成“经营管理上的自我主义的资产”，并且是神圣不可侵犯的。但是，这些过去的成功和活动最需要无情的检讨，否则组织的血液都流失到这种自我之中了。而且这种“经营管理上的自我主义的资产”，往往占用了组织中最能干的人才，却还说那是“值得的”。
- 41、任何计划如果无法证明其确属有效及需要，便该立即放弃。
- 42、一位希望自己有效，也希望其组织有效的管理者，必然会自我检视一切的方案、活动和任务。他会问：“这件事现在还有继续做的价值吗？”如果认为没有价值了，他便立即停手，而将时间精力转移到其他只要做得好，便能使自己更为有效的任务上，也能促使他的组织更为成功。
- 尤其重要的是：有效的管理者打算做一项新的业务，一定先删除一项原有的业务。这对控制组织的“膨胀”是非常必要的。“膨胀”如不加以控制，组织就会变得涣散、难以管理。社会组织恰如生物有机体，必须保持小而精的状态。
- 43、如何决定优先，研究起来确实很复杂。不过我们可以说，在决定哪些应该优先、哪些可以延缓这个问题上，最重要的并不是分析，而是拿出应有的勇气来。
- 以下是几条可帮助确定优先次序的重要原则，每条都与勇气密切相关：（1）重将来而不重过去；（2）重视机会，不能只看到困难；（3）选择自己的方向，而不盲从；（4）目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
- 44、一位有效的管理者，会把主要精力集中在当前正在进行的工作上，而不会再去兼办其他工作。完成一件事情之后，他会根据情况变化，再决定下一步的优先事项。
- 要想集中精力，全神贯注于一项工作，首先要有足够的勇气，要敢于决定真正该做和真正先做的工作。只有这样，管理者才能成为时间和任务的“主宰”，而不会成为它们的奴隶。
- 45、他们给人的印象，是决策往往需要宽松的时间。他们认为操纵很多变数的决策技巧，只是一种缺乏条理的思考方法。他们希望知道一项决策究竟涵盖什么，应符合哪种基本的现实。他们需要的是决策的结果，而不是决策的技巧；他们需要的是合乎情理的决策，而不是巧妙的决策。
- 有效的管理者知道什么时候应该依据原则做决策，什么时候应依据实际的情况需要做决策。他们知道最骗人的决策，是正反两面折的决策，他们能分辨正反两面的差异。他们知道在整个决策的过程中，最费时的不是决策的本身，而是决策的推行。一项决策如果不能付诸行动，就称不上是真正的决策，最多只是一种良好的意愿。这就是说，有效的决策虽然是以高层次的理性认识为基础，但决策的推行却必须尽可能地接近工作层面，必须力求简单。
- 46、决策的五个要素：（1）要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。（2）要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的“边界条件”。（3）仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足哪些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。（4）决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。（5）在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
- 47、原则性的决策，通常不会比头痛医头、脚痛医脚的决策所需的时间更长。有效的管理者实际上没有做太多决策的必要。他既已经设计了一套规则和政策来解决经常事件，就可以运用有关的规则来解决绝大多数的问题。
- 48、一位管理者如果天天要做决策，时时要做决策，那恰恰说明他是个疏懒和无效的人。
- 49、若要化决策为行动，首先必须明确无误地回答下面几个问题：谁应该了解这项决策？应该采取什么行动？谁采取行动？这些行动应如何进行，才能使执行的人有所遵循？特别是第一个和最后一个问题，通常最容易被人忽略，以至于即使有了结果，也是灾难性的。
- 50、先要搜集事实是很难做到的。因为没有相关的标准，就不可能找到什么事实。事件本身并非事实。有效的管理者都知道一项决策不是从搜集事实开始，而是现有自己的见解。
- 51、有效的管理者一定要求先有若干种不同的衡量方案，再自其中选取最适当的一种。
- 52、为什么该有反对意见，主要有三项理由：（1）惟有反面意见，才能保护决策者不致沦为组织的俘虏。（2）反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。（3）反面意见可以激发想象力。
- 53、有时候不做任何决策，可能正是最好的决策。决策的反面是不做任何决策，有时候不做任何改变，事情也不会出问题。我们问：“保持现状，会有什么后果？”如果答案是：“不会有变化。”那我们又何必横生枝节？即使问题颇为恼人，但问题并不重要，也不致有什么严重后果，我们也没有改变的必要。
- 54、我们通常所作的决策，大部分都介于必须做决策与可以不做决策这两者之间。我们碰到的问题，大多数并不是“随他去吧，船到桥头自然直”，但也不至于严重到不做新决策便将无可救药的程度。我们的问题，通常多是如何改进，而不是如何做真正的变革和创新。当然，这类为题还是颇值得我们重视的。这就是说，对这类问题，虽不做新决策我们同样能够生存，但有了新决策，情况也许会变得更好。
- 在这种情形下，有效的管理者会做比较：做了新决策，可能有什么收获和风险；不做又可能有什么损失。至于如何比较，通常没有一定的公式。但是，实际上只要遵循下面的两项原则就够了：（1）如果利益远大于成本及风险，就该行动。（2）行动或不行动，切忌只做一半或折中。